Kiedy prezes oddał moje biuro swojemu synowi, zabrałem wszystko | Zemsta korporacji
Byłem po łokcie w naprawianiu naszego systemu ERP, gdy wszedł Michael Hartwell i powiedział, że jego syn potrzebuje mojego biura. 13 lat chroniłem jego firmę przed rozpadem, a on przekazał mi tę wiadomość, jakby prosił mnie o przesunięcie kubka z kawą. „Hej Bob” – powiedział, nawet nie podnosząc wzroku znad telefonu. „Szybko. Austin zaczyna w poniedziałek. Będzie potrzebował twojego biura”. Tak po prostu. Bez dyskusji, bez ostrzeżenia, nic. Austin – to jego 25-letni syn, który właśnie skończył studia MBA i myśli, że wie wszystko o prowadzeniu biznesu, bo ma 50 000 obserwujących na LinkedIn. Nawiasem mówiąc, jestem Bob McKenzie. Mam 47 lat i zarządzam systemami w Hartwell Industrial Solutions odkąd odszedłem z wojska. Wtedy byłem specjalistą ds. logistyki w Fort Campbell, zarządzając łańcuchami dostaw dla całych batalionów. Kiedy odpowiadasz za to, aby 3000 żołnierzy miało to, czego potrzebują, kiedy tego potrzebują, uczysz się kilku rzeczy o tym, jak utrzymać systemy w sprawnym działaniu. To wojskowe szkolenie utkwiło mi w pamięci. W armii mieliśmy powiedzenie: „Wcześniejsze planowanie zapobiega słabym wynikom”. Wszystko, co zbudowałem w Hartwell, wynikało z tego nastawienia.
Kiedy zaczynałem tu w 2010 roku, ich systemy były połączone taśmą klejącą i modlitwą. Ich oprogramowanie ERP pochodziło z 1998 roku, zarządzanie dostawcami to była sterta arkuszy Excela, a raportowanie zgodności opierało się na tym, co ktoś pamiętał złożyć przed terminem. Przez pierwsze dwa lata po prostu rozumiałem, jak to miejsce działa. Hartwell produkuje komponenty przemysłowe – koła zębate, łożyska, części hydrauliczne do ciężkich maszyn. 200 pracowników, głównie dobrych ludzi, którzy znali się na swoim fachu, ale nie mieli pojęcia o komputerach. Właśnie tam się pojawiłem. Widzisz, w produkcji wszystko jest ze sobą powiązane. Nie można po prostu wymienić jednego systemu bez wpływu na trzy inne. Więc zbudowałem wszystko na zamówienie. Napisałem skrypty, które łączyły nasz stary system ERP z portalami dostawców. Utworzyłem automatyczne alerty, gdy zapasy spadły poniżej bezpiecznego poziomu. Stworzyłem ręczne obejścia na wypadek, gdyby dostawcy zmienili formaty danych, co zdarzało się mniej więcej co 6 miesięcy. Samo zapewnienie zgodności było koszmarem. Firmy produkcyjne takie jak nasza muszą raportować do OSHA, EPA, stanowych komisji bezpieczeństwa i pół tuzina innych agencji. Jeśli nie dotrzymasz terminu składania dokumentów lub prześlesz błędne dane, zamkną cię szybciej, niż zdążysz powiedzieć „naruszenie ochrony środowiska”. Stworzyłem cały system, który śledził każdy wymóg, każdy termin, każdy formularz do złożenia. Zajęło mi to 3 lata.
Do 2015 roku Hartwell działał jak szwajcarski zegarek. Dostawcy uwielbiali z nami współpracować, ponieważ płatności przebiegały sprawnie, zamówienia były dokładne, a na ich telefony zawsze ktoś odpowiadał. Tym kimś zazwyczaj byłem ja, ponieważ zbudowałem z nimi relacje. Jim z Midwest Steel wiedział, że może zadzwonić do mnie bezpośrednio w razie problemu. Sarah z Hydraulic Supply pisała do mnie osobiście maile, gdy mieli nadwyżki magazynowe, które mogliśmy kupić z rabatem. Michael Hartwell nigdy tego nie widział. Dla niego firma po prostu działała. Zamówienia były realizowane, raporty składane, dostawcy otrzymywali płatności. Wyobrażał sobie, że wszystko jest zautomatyzowane, że nowoczesne komputery potrafią obsłużyć wszystko. Nie zdawał sobie sprawy, że za każdym „zautomatyzowanym” procesem kryje się około 100 godzin programowania i kolejne 50 godzin ręcznej konserwacji.
Podobnie jak nasz system płatności dla dostawców. Na papierze wyglądało to prosto – zamówienie zakupu wpływa, towary są dostarczane, faktura przetwarzana, płatność wysyłana. W rzeczywistości? Nasz system ERP nie mógł komunikować się z połową systemów naszych dostawców. Formaty faktur zmieniały się nieustannie. Potwierdzenia dostaw przychodziły e-mailem, faksem, telefonicznie, a czasami z odręcznymi notatkami od kierowców ciężarówek. Musiałem ręcznie weryfikować każdą transakcję, aby upewnić się, że numery się zgadzają. Sam dostawca stali miał 3 różne formaty faktur w zależności od tego, czy zamawiałeś standardowy zapas, produkcję niestandardową czy ekspresową dostawę. Ich system generował numery zamówień, które nie zgadzały się z naszymi, więc stworzyłem tabelę wyszukiwania, aby je porównać. Kiedy w 2018 roku zmienili oprogramowanie księgowe, spędziłem 2 tygodnie na przebudowie całej integracji. Austin nie miał pojęcia o istnieniu tego wszystkiego. Dla niego byłem po prostu starym facetem, który siedział w biurze i pisał na komputerze. Prawdopodobnie myślał, że może zrobić to samo, może szybciej, ponieważ dorastał w świecie technologii.
Michael stał w moim biurze, jakby właśnie rozwiązał problem głodu na świecie. W końcu oderwał wzrok od telefonu, zdziwiony, że nie stawiam oporu. „Oczywiście” – powiedziałem. To wszystko. Po prostu „oczywiście”. Skinął głową i wyszedł, prawdopodobnie myśląc, że poradził sobie z tym bez problemu. Siedziałem tam jakieś 20 minut, rozglądając się po biurze, które przez ponad dekadę było moim centrum dowodzenia. Mój certyfikat wojskowy wisiał obok trzech nagród za bezpieczeństwo, które nasza dywizja zdobyła pod moim dowództwem. Tablica, na której śledziłem harmonogramy dostaw od dostawców. Drugi monitor, na którym działały wszystkie panele kontrolne. Wiecie co? Dobra.
Spakowałem trzy rzeczy. Kubek termiczny z wyblakłym logo firmy, notes z 13 latami haseł i kontaktów do dostawców oraz pendrive z każdym skryptem, każdą sekwencją automatyzacji, każdym ręcznym nadpisaniem, które utrzymywało to miejsce w ruchu. Wszystko inne – dwa monitory, ergonomiczny fotel, który Austin prawdopodobnie zastąpi jakimś zestawem do gier, mała roślinka, która jakimś cudem przetrwała w jarzeniówkach – zostawiłem mu do rozwiązania. Zanim wyszedłem, wysłałem Patowi Colemanowi z działu HR prostego e-maila: „Tymczasowe przejście na pracę zdalną na czas reorganizacji biura. Dostępny mailowo w razie potrzeby”. Potem wsiadłem do pickupa i pojechałem do domu. Ani razu nie obejrzałem się za siebie.
Nadszedł poniedziałkowy poranek, a ja obserwowałam z kuchennego stołu, jak Austin publikuje relację ze swojego pierwszego dnia w biurze. Dzieciak przyniósł lampę pierścieniową. Do fabryki. Opublikował ją na Instagramie z podpisem „wnosząc świeżą energię do tradycyjnego przemysłu”. Prawie się zakrztusiłam kawą. Rzecz w tym, że nikt tak naprawdę nie wiedział, co robię przez cały dzień. Wiedzieli tylko, że kiedy dostawcy dzwonią z problemami, to ja się nimi zajmuję. Kiedy oprogramowanie do zgodności z przepisami szwankuje w trakcie sezonu audytów, zostaje naprawione. Kiedy nasz największy klient potrzebuje pilnych zamówień przetworzonych przez system, to się dzieje. Myśleli, że wszystko jest zautomatyzowane, że komputery po prostu robią swoje. Nie wiedzieli, że spędziłam 13 lat na budowaniu własnego ekosystemu, który wyglądał na zautomatyzowany, ale w rzeczywistości wymagał ciągłej interwencji człowieka.
Jak nasz codzienny raport operacyjny, który wysyłaliśmy w każdy wtorek punktualnie o 8:15. Austin prawdopodobnie myślał, że generuje się sam. Prawda była taka, że pobrałem dane z 5 różnych systemów, porównałem je z harmonogramami dostaw, ręcznie dostosowałem do sezonowych wahań, których nasze oprogramowanie nie było w stanie przewidzieć, i sformatowałem je tak, aby zespół zarządzający mógł faktycznie zrozumieć, na co patrzy.
Pierwsza czerwona flaga pojawiła się we wtorek rano. Raport operacyjny nie został wysłany. Austin wysłał e-mail z pytaniem, gdzie jest, kopiując połowę zespołu zarządzającego, jakby już przejął dowodzenie. Obserwowałem, jak się gorączkowo krząta przez około godzinę, zanim w końcu zadzwonił do działu IT. Biedny Gary z IT spędził 3 godziny, tłumacząc, że nie ma automatycznego generatora raportów, że Bob McKenzie tworzył je ręcznie przez te wszystkie lata. Zignorowałem kolejne e-maile Austina. Zrobiłem sobie kolejną kawę i zacząłem pracować nad czymś ciekawszym – moim biznesplanem konsultingowym.
Widzisz, w wojsku nazywaliśmy to „wiedzą instytucjonalną”. To, czego nie zapisuje się w podręcznikach, bo jest zbyt szczegółowe, zbyt sytuacyjne lub zbyt często się zmienia, żeby to udokumentować. Każda jednostka ma ludzi takich jak ja, którzy noszą tę wiedzę w głowach. Utrata takich ludzi bez odpowiedniego przejścia, a cała operacja się rozpada. Dokładnie to działo się w Hartwell, a ja obserwowałem to z mojego kuchennego stołu, siedząc w pierwszym rzędzie.
W środę pojawił się pierwszy problem ze zgodnością. Stanowa rada bezpieczeństwa wysłała rutynowe zawiadomienie o inspekcji – standardowy dokument, na który należało odpowiedzieć w ciągu 48 godzin. Zazwyczaj zajmowało mi to około 20 minut, aby zebrać odpowiednie raporty, zweryfikować aktualizacje protokołów bezpieczeństwa i przesłać odpowiedź. Tym razem? Austin spędził cały dzień, próbując ustalić, które formularze złożyć i o które protokoły bezpieczeństwa w ogóle pytają. Zadzwonił do mnie w czwartek rano. „Bob, hej, szybkie pytanie o zgodność z przepisami bezpieczeństwa. Gdzie przechowujemy te protokoły?”
„Jestem niedostępny” – powiedziałem mu.
„Dobrze, ale to dość pilne. Inspektor stanowy pyta o nasze procedury przechowywania chemikaliów, a ja nie mogę znaleźć dokumentacji”.
„Będą one w bazie danych zgodności. Zabezpieczone hasłem. Wymagane są comiesięczne aktualizacje ręczne.”
Długa pauza. „Jakie jest hasło?”
„Teraz pracuję na podstawie umowy o pracę. 150 dolarów za godzinę, minimalne zobowiązanie na 3 miesiące.”
Kolejna pauza, tym razem dłuższa. „Odezwę się… Odezwę się do ciebie.”
Nigdy tego nie zrobił.
W piątek zrobiło się ciekawie. Midwest Steel, nasz największy dostawca, zasygnalizował rozbieżność w dostawie. Na fakturze widniało 500 dostarczonych zestawów łożysk, ale nasz system pokazywał tylko 450 otrzymanych. Prosty błąd w danych, który zdarza się nagminnie. Zwykle sprawdzam potwierdzenie dostawy, weryfikuję stan zupełny z naszym kierownikiem magazynu i w ciągu godziny koryguję system. Austin spędził na tym cały dzień. Trzykrotnie dzwoniłem do magazynu, dwukrotnie wysłałem e-mail do dostawcy i w końcu zatwierdziłem fakturę bez weryfikacji czegokolwiek. Problem polegał na tym, że otrzymaliśmy wszystkie 500 sztuk – pracownik magazynu wprowadził je pod niewłaściwym kodem produktu. W efekcie stan magazynowy był nieprawidłowy, księgowość błędna, a my właśnie zapłaciliśmy za 50 sztuk, których nie mogliśmy znaleźć w systemie.
Wtedy Jim z Midwest Steel zadzwonił do mnie bezpośrednio. „Bob, co tam się dzieje? Chłopak chyba nie wie, jak działa wasz proces odbioru. Czy powinienem porozmawiać z kimś innym?”
„Teraz pracuję jako freelancer, Jim. Jeśli Hartwell chce, żebym zajął się relacjami z dostawcami, znają moje stawki”.
„Freelancing? Cholera, powinieneś był powiedzieć mi wcześniej. Zastanawialiśmy się nad zatrudnieniem konsultanta, który usprawniłby nasze systemy zarządzania dostawcami. Jesteś zainteresowany?”
Ta rozmowa doprowadziła do mojego pierwszego klienta. Midwest Steel zatrudniło mnie do audytu procesu obsługi zobowiązań i wdrożenia niektórych technik automatyzacji, które opracowałem w Hartwell. 12 000 dolarów za trzymiesięczne zlecenie. Nieźle jak na mój pierwszy tydzień jako konsultant.
Tymczasem w Hartwell Austin odkrywał, że prowadzenie operacji to nie tylko dobra znajomość programu PowerPoint. Nadchodził termin comiesięcznego uzgodnienia z dostawcami – procesu, w którym porównywaliśmy nasze zamówienia zakupu z dostarczonymi towarami i kwotami na fakturach. Zautomatyzowałem około 70% tego procesu, ale pozostałe 30% wymagało ręcznej weryfikacji, ponieważ dostawcy ciągle zmieniali formaty, nasz system ERP miał swoje dziwactwa, a czasami kierowcy ciężarówek po prostu wpisywali nieprawidłowe liczby na potwierdzeniach dostaw. Austin próbował uruchomić moje skrypty automatyzacji, ale nie działały, ponieważ nie znał etapów ręcznego przetwarzania wstępnego. Skrypt oczekiwał danych w określonym formacie, ale połowa naszych dostawców zmieniła formaty od czasu mojej ostatniej aktualizacji kodu. Spędził 2 dni na debugowaniu, zanim się poddał i po prostu opłacał każdą fakturę bez uzgodnienia.
Pod koniec drugiego tygodnia 3 kolejnych dostawców skontaktowało się ze mną bezpośrednio, pytając, czy nadal zajmuję się ich kontami. Wieści szybko się rozchodzą w świecie produkcji, zwłaszcza gdy płatności zaczynają się opóźniać lub są nieprawidłowo przetwarzane. Austin opublikował kolejną relację na Instagramie ze „swojego” biura. Ta sama konfiguracja lampy pierścieniowej, ale teraz wyglądał na zestresowanego. Podpis głosił coś o „nauce podstaw” i „zanurze w operacjach”. Komentarze pochodziły głównie od jego kolegów ze studiów MBA, którzy mówili mu, jaki jest świetny. Gdyby tylko wiedzieli.
Najśmieszniejsze było to, że Michael nadal myślał, że wszystko jest pod kontrolą. Austin dbał o pozory, wysyłając codzienne e-maile o „optymalizacji przepływów pracy” i „wdrażaniu najlepszych praktyk”. Nie wspominał jednak, że te optymalizacje psuły więcej rzeczy niż naprawiały, a te najlepsze praktyki powodowały problemy z przestrzeganiem przepisów, które miały się ujawnić dopiero za miesiąc lub dwa. Wiedziałem jednak, że nadchodzą. W wojsku nauczyliśmy się, że awarie systemów nie zdarzają się nagle. Następują kaskadowo. Jeden mały problem prowadzi do kolejnego, potem kolejnego, aż cała operacja zostaje sparaliżowana. Austin stwarzał te drobne problemy szybciej, niż był w stanie je zidentyfikować, nie mówiąc już o ich rozwiązaniu. Musiałem po prostu być cierpliwy i pozwolić grawitacji działać.
Prawdziwe szkody zaczęły być widoczne w drugim miesiącu. Austinowi udało się zepsuć nasz system płatności dla dostawców, próbując go „usprawnić” przez weekend. Kid obejrzał kilka filmów na YouTube o optymalizacji procesów i stwierdził, że nasz proces zatwierdzania płatności jest zbyt skomplikowany. Usunął więc połowę kroków weryfikacji. W poniedziałek rano 3 dostawców zadzwoniło z pytaniem, dlaczego ich płatności są opóźnione o 2 tygodnie. Okazało się, że usprawniony system Austina zatwierdzał płatności, które nigdy nie zostały przetworzone. Faktury po prostu tkwiły w jakimś cyfrowym zawieszeniu, które przypadkowo stworzył. Gary’emu z IT zajęło 3 dni, żeby dowiedzieć się, gdzie podziały się płatności, i kolejny tydzień, żeby przetworzyć je ręcznie.
To właśnie wtedy Hartwell stracił swojego pierwszego dużego klienta. Richardson Manufacturing współpracował z nami od 8 lat. Solidna relacja oparta na niezawodnych dostawach i uczciwej komunikacji. Kiedy ich kierownik ds. zaopatrzenia, Lisa Williams, zadzwoniła w sprawie opóźnionej dostawy, Austin opowiedział jej o „optymalizacji łańcucha dostaw” i „tymczasowych opóźnieniach w przetwarzaniu”. Lisa słyszała już wcześniej takie rozmowy – zazwyczaj oznaczały one kłopoty firmy. Następnego dnia wycofała kontrakt. Roczne konto na 150 000 dolarów przepadło. Tego samego popołudnia wysłała mi wiadomość na LinkedIn: „Bob, słyszałem, że teraz jesteś konsultantem. Potrzebujemy kogoś, kto naprawdę zna się na operacjach produkcyjnych. Zainteresowany?”
To stało się moim drugim klientem. Richardson zatrudnił mnie do przeprowadzenia audytu istniejących relacji z dostawcami i zarekomendowania usprawnień w procesie zarządzania dostawcami. Kolejny projekt o wartości 15 000 dolarów, a dodatkowo przedstawili mi dwie inne firmy ze swojej sieci, które potrzebowały podobnych prac.
Tymczasem Austin odkrywał, że liczba obserwujących na Instagramie nie pomaga w przypadku federalnych audytów zgodności. Na początku lutego OSHA pojawiła się na corocznej inspekcji bezpieczeństwa. Rutynowe czynności, ale chcieli zobaczyć nasze zaktualizowane protokoły dotyczące przechowywania chemikaliów, procedury zgłaszania wypadków i dokumentację szkoleń pracowników. Kiedyś przeprowadzałem inspekcje OSHA nawet przez sen. Wszystko było udokumentowane, prawidłowo złożone, z odniesieniami do odpowiednich przepisów. Zebranie całej dokumentacji i omówienie inspektorowi naszych procedur zajmuje około 2 godzin.
