Nadal drukował wszystkie e-maile i trzymał je w segregatorach oznaczonych kolorami. Wszystko, co wykraczało poza podstawowe normy energetyczne, nazywał „kalifornijską bzdurą”, nawet gdy Ohio zaczęło po cichu przyjmować te same standardy. Potrzebował kogoś, kto rozumiałby nowe przepisy.
Tą osobą byłam ja.
W drugim roku pracy w firmie zdobyłem kontrakt z Riverside Museum.
Jeśli dorastałeś tam, gdzie ja, znasz Muzeum Riverside. To czerwony ceglany budynek nad rzeką, ze szkieletem dinozaura w holu i kolejką na wycieczki przed wejściem każdego maja. Zarząd chciał gruntownego remontu – nowych systemów mechanicznych, lepszej izolacji, zintegrowanej instalacji solarnej, unowocześnionych galerii – a wszystko to przy zachowaniu historycznej bryły budynku.
Wartość projektu wynosiła trzy miliony dolarów w czasie, gdy mój ojciec ledwo wiązał koniec z końcem.
Spędziłem sześć miesięcy, żyjąc i oddychając tą propozycją. Uczestniczyłem w przesłuchaniach w sprawie podziału stref. Siedziałem na posiedzeniach rady miasta do 23:00, jedząc czerstwe ciasteczka z plastikowych talerzyków kościelnych. Nauczyłem się języka ulg podatkowych i dotacji federalnych, jak łączyć zachęty ze strony stanu, miasta i Departamentu Energii, aby liczby działały na naszą korzyść.
Tyler pobieżnie przeczytał RFP i stwierdził, że jest „zbyt skomplikowane”.
Greg przewrócił oczami i stwierdził, że muzea nigdy nie płacą na czas i nie są wystarczająco „seksowne”, aby zrobić wrażenie na inwestorach.
Mój ojciec zasugerował, żebyśmy trzymali się tego, co znamy.
Tak czy inaczej zawarłem umowę.
Kiedy Riverside nas wybrało, umowa nie tylko opłaciła nasze rachunki. Ona również odmieniła naszą markę.
Nagle Hughes Construction przestało być firmą budującą domy z szablonów przy zjazdach z autostrad międzystanowych. Staliśmy się firmą, która potrafiła obsługiwać skomplikowane renowacje komercyjne, przestrzegając nowoczesnych standardów zrównoważonego rozwoju. Zaczęli dzwonić inni klienci – małe uczelnie, systemy opieki zdrowotnej, deweloperzy z niedopracowanymi pomysłami na projekty wielofunkcyjne na starych parkingach.
W tym roku tata awansował Tylera na stanowisko starszego kierownika projektu.
Greg dostał firmowego SUV-a wraz z kartą paliwową „w ramach rozrywki dla klientów”.
Dostałam mocny uścisk dłoni na korytarzu i przypomnienie, żebym „ubrała się bardziej profesjonalnie”, bo „teraz gramy w wielkiej lidze, Val”.
Trzy lata później zaprojektowałem Oakwood Estates.
Sześćdziesiąt ekologicznych domów na skraju miasta, wybudowanych na terenie dawnego pola kukurydzy — rzędy nowoczesnych domów szeregowych z dachami z blachy na rąbek stojący, panelami słonecznymi skierowanymi na południe, zbiornikami na deszczówkę i pętlami geotermalnymi pracującymi pod starannie posadzonymi krzewami.
Oakwood Estates zdobyło stanową nagrodę za zrównoważony budynek. Zdobyło regionalną nagrodę za doskonałość projektu. Zdobyło również nagrodę gubernatora za innowacyjność ekologiczną. Miesięcznik „Architecture Monthly” opublikował pięciostronicową rozkładówkę z błyszczącymi zdjęciami dzieci bawiących się na dziedzińcach bez samochodów i par pijących kawę na balkonach z widokiem na ogrody społecznościowe.
W artykule Oakwood Estates nazwano projektem przyszłości amerykańskiego budownictwa mieszkaniowego.
Przeprowadzili wywiad z moim ojcem.
Mówił o swojej „wizji” i „zaangażowaniu w innowacje”. Moje nazwisko pojawiło się kiedyś pod zdjęciem, w 9-punktowej czcionce, w napisach końcowych: Projekt: V. Hayes.
Po tym projekcie Greg został wiceprezesem ds. rozwoju biznesu. Jego głównymi kwalifikacjami było to, że był synem mojego ojca i wiedział, którą stekownię w centrum preferują bankierzy z Huntington.
Tyler został przeniesiony do zespołu kierowniczego. Zarządzał swoją nową rolą, przekazując moje e-maile podwykonawcom i powtarzając moje argumenty na spotkaniach.
Poproszono mnie o przeszkolenie ich obu w zakresie oprogramowania do zarządzania projektami, z którego do dziś nie potrafią korzystać bez kontaktu ze mną.
Przez długi czas powtarzałem sobie, że to nie ma znaczenia.
Praca miała znaczenie. Budynki miały znaczenie. Rodziny, które będą mieszkać w wydajnych, zdrowych domach przez całe zimy w Ohio, miały znaczenie. Muzea, szpitale i szkoły, które zmodernizowaliśmy, miały znaczenie.
Powtarzałem sobie, że jeśli będę się przykładał do pracy i będę wykonywał ją wzorowo, to w końcu mój ojciec będzie musiał mnie zobaczyć.
Trzymałem się tej fantazji przez dziesięć lat.
Ostatnie Święto Dziękczynienia powinno było położyć kres temu zjawisku.
Mieszkaliśmy w domu wielopoziomowym moich rodziców na przedmieściach, na których dorastałem. Ulica była pełna skrzynek pocztowych w kształcie okoni i plastikowych dyń, których nigdy nie odkładano na miejsce.
Z telewizora w salonie dobiegał szum meczu Buckeyes. Na blacie leżało nietknięte ciasto dyniowe kupione w sklepie. W domu pachniało indykiem, szałwią i świecą, którą mama kupiła w Targecie dla „nastroju”.
Wszyscy siedzieliśmy przy stole – mama na jednym końcu, tata na drugim, Tyler z żoną po jednej stronie, Greg ze swoją żoną po drugiej, a moi dwaj siostrzeńcy siedzieli zza swoich iPadów.
Ćwiczyłem przemówienie od tygodni. Dziesięć lat w firmie. Udokumentowane osiągnięcia. Nagrody, patenty, klienci. Czas sformalizować swoją rolę.
Poczekałem, aż talerze będą w połowie puste i napięcie świąteczne minie.
„Tato” – zacząłem, wygładzając palcami róg serwetki – „pracuję w firmie od dziesięciu lat. Chciałbym porozmawiać o moim stanowisku – może o awansie na starszego partnera”.
Nie podniósł wzroku znad talerza.
Odwrócił głowę, nie w moją stronę, lecz w stronę Tylera.
„A skoro już o golfie mowa” – powiedział, jakbym przed chwilą zapytał o pogodę – „jaki masz ostatnio handicap? Mówiłem Jimowi w klubie, że wkładasz w to dużo pracy”.
W pokoju zapadła cisza, którą można było poczuć, ale nie usłyszeć.
Tyler przerwał w pół zdania o swoim kiju dziewiątkowym. Greg wpatrywał się intensywniej w telefon. Moi siostrzeńcy podgłośnili grę o poziom wyżej.
„Tato, mówię poważnie” – powiedziałem. „Możemy o tym porozmawiać?”
Nadal na mnie nie patrzył.
„Omówimy sprawy biznesowe w biurze” – powiedział. „To czas dla rodziny”.
Rzecz w tym, że rozmawialiśmy o interesach na każdym spotkaniu rodzinnym. Tata wypytywał Tylera i Grega o interesy, projekty i klientów przy indyku, przy świątecznej szynce, przy burgerach w lipcu. Dla nich biznes zawsze był czasem spędzonym z rodziną.
Jedyną różnicą tej nocy było to, że prosiłam o coś, zamiast po cichu przyjmować to, co on uznał za warte mojej ceny.
Mama postawiła stos talerzy i podeszła do mojej strony stołu. Lekko dotknęła mojego ramienia pod obrusem – to był sygnał, którego używała od dzieciństwa, żeby mi powiedzieć, żebym nie popychał.
„Kochanie” – powiedziała cicho – „wiesz, że twój ojciec ceni różne rzeczy w swoim dziedzictwie”.
Różne rzeczy.
Ruszyliśmy dalej. Deser, piłka nożna, plany na święta. Jechałem sam do domu pustą autostradą, a pomarańczowa poświata sodowych latarni ulicznych migotała na mojej przedniej szybie, a to zdanie w kółko odtwarzałem w głowie.
Różne rzeczy w jego spuściźnie.
Nie mówiła o umiejętnościach i etyce pracy.
Mówiła o chromosomach.
Próbowałam udawać, że Święto Dziękczynienia to po prostu fatalna noc. Że może wróci. Że może porozmawiamy w biurze, tak jak obiecał.
Potem nadszedł styczeń.
Doroczne walne zgromadzenie akcjonariuszy odbyło się w naszej dużej sali konferencyjnej w centrum miasta – tej z oknami od podłogi do sufitu, z widokiem na rzekę i panoramę Columbus. Przyleciało lub przyjechało czterdziestu inwestorów i dużych klientów. Garnitury z Cleveland. Delegacja z systemu opieki zdrowotnej z Dayton. Kilku członków zarządu, którzy lubili przypominać wszystkim, że ich rodziny „zajmowały się budową jeszcze przed powstaniem systemu międzystanowego”.
To było spotkanie, na którym mój ojciec przedstawił kierunek rozwoju firmy na ten rok.
Zbudowałem całą prezentację.
Siedziałem po nocach tygodniami, sprawdzając podwójnie każdą liczbę w prognozach finansowych, kompletując nasze portfolio projektów, analizując trendy rynkowe w zakresie standardów budownictwa ekologicznego. Tyler przesłał zdjęcie budynku, który wyremontowaliśmy. Greg wybrał czcionkę.
Kiedy spotkanie się rozpoczęło, tata stanął za wynajętym podium – „wygląda bardziej profesjonalnie” – powiedział – i wskazał na stół z przodu, gdzie Tyler i Greg siedzieli po obu stronach jego pustego krzesła.
„To właśnie ci ludzie będą kierować firmą Hughes Construction w przyszłości” – powiedział.
Siedziałem w trzecim rzędzie z młodszymi współpracownikami i stażystami, między chłopakiem, który wciąż nosił ze sobą swoje studenckie portfolio, a koordynatorem projektu, którego zatrudniono trzy miesiące wcześniej.
Nikt nie zapytał, dlaczego osoba, która przygotowała całą prezentację, nie była przy stole.
Przez dziewięćdziesiąt minut obserwowałem, jak moi bracia kiwają głowami, gdy pokazywali slajdy, których sami nie przygotowali, odpowiadali na pytania, opierając się na informacjach, które sam sprawdziłem, i przyjmowali pochwały za opracowane przeze mnie strategie.
Kiedy inwestor zapytał nas o wskaźnik utrzymania klientów, Greg uśmiechnął się wyćwiczonym uśmiechem polityka.
„Naprawdę skupiliśmy się na budowaniu relacji” – powiedział. „Nasz wskaźnik utrzymania klientów wynosi dziewięćdziesiąt dwa procent, w porównaniu ze średnią branżową na poziomie około siedemdziesięciu”.
Nasz.
Pominął część, w której mówił, że osiągnąłem ten wynik dzięki temu, że w panice oddzwaniałem o dziesiątej wieczorem, odpowiadałem na e-maile w kolejce do kontroli bezpieczeństwa na lotniskach, wiedziałem, którzy klienci wolą rozmowy telefoniczne od Zooma, a którzy muszą być prowadzeni za rękę przez wszystkie pozwolenia.
Po spotkaniu zastałem ojca w jego biurze, pod oprawionym zdjęciem lotniczym Oakwood Estates, na które lubił pokazywać, gdy przychodzili goście.
„Dlaczego nie byłem przy stole liderów?” – zapytałem.
Nie oderwał wzroku od ekranu.
„W ten sposób wizerunek jest lepszy” – powiedział. „Inwestorzy lubią widzieć jasny plan sukcesji”.
„Jestem częścią tej sukcesji” – powiedziałem.
Westchnął i w końcu spojrzał na mnie, tak jak patrzy się na upartego dzieciaka, który nie chce zrozumieć pisemnego dzielenia.
„Jesteś częścią zespołu” – powiedział. „To co innego. Tyler i Greg przejmują firmę, Valerie. Muszą zbudować wiarygodność wśród interesariuszy. Rozumiesz to, prawda? To nie jest nic osobistego”.
Wszystko, co według niego nie jest sprawą osobistą, jest zawsze najbardziej osobistą rzeczą na świecie.
Dwa tygodnie później ukazał się nasz pierwszy błyszczący biuletyn firmowy. Pomysł Grega. Napisał: „Prawdziwe firmy to mają”. Zawierał dwustronicową rozkładówkę zatytułowaną PRZYSZLI LIDERZY HUGHES CONSTRUCTION.
W artykule opisano „wyjątkowe” wyniki sprzedaży Tylera — które na papierze były zdecydowanie przeciętne — oraz „innowacyjne podejście” Grega do relacji z klientami, które polegało głównie na zapraszaniu ludzi na lunch do drogich restauracji w centrum miasta.
Moje nazwisko pojawiło się kiedyś w spisie pracowników w dziale „Wsparcie architektoniczne”.
Zaprojektowałem trzy z pięciu projektów zaprezentowanych w tym biuletynie. Moje nazwisko widniało na dwóch patentach. Mój podpis widniał na umowach, które utrzymywały firmę na powierzchni.
Architektoniczne. Wsparcie.
Tej nocy utworzyłem folder na swoim laptopie i nazwałem go DOWODY.
Na początku to było tylko miejsce do przeciągania maili, które sprawiały, że zaciskałam szczękę. Tyler przesyłający stworzony przeze mnie projekt i podpisując się na dole. Greg odpowiadający klientowi, który nigdy nie był z nim w jednym pokoju, słowami: „Jesteśmy tacy dumni z tej wizji”.
Następnie dodałem oceny wydajności. Projekty umów. Ogłoszenia o przyznaniu nagród, w których wymieniono Hughes Construction, nie wspominając o osobie, której obliczenia wstrzymały budowę.
Nie wiedziałem, co z tym zrobię.
Po prostu wiedziałem, że pewnego dnia będę tego potrzebować.
Przesyłka dotarła dwa tygodnie przed przyjęciem emerytalnym.
Był wtorek po południu. W biurze zrobiło się ciaśniej o czwartej, jak zawsze, gdy dopisywała pogoda. Tyler i Greg wyszli o 16:15 na „spotkanie” w klubie golfowym. Tata rozmawiał przez telefon w swoim narożnym biurze, krążąc przed oknem, a jego słuchawka Bluetooth świeciła jak maleńkie, zadowolone oko.
Usłyszałem turkot wózka pocztowego i dźwięk otwieranych i zamykanych drzwi wejściowych. Kiedy podszedłem do recepcji, zobaczyłem tam pudełko wielkości ryzy papieru.
Na etykiecie widniał napis: WHITMAN & ASSOCIATES – DOKUMENTY KORPORACYJNE. UWAGA: DANIEL HAYES.
Górna część była już rozcięta i zaklejona taśmą, jak paczki, gdy FedEx musi coś sprawdzić. Jeden róg był rozwarty, odsłaniając krawędź teczki manilowej.
Powtarzałem sobie, że sprawdzam tylko, czy nic nie zostało uszkodzone.
Zaniosłem pudełko z powrotem do biura, położyłem je na stole kreślarskim i odkleiłem taśmę.
W środku znajdowały się zaktualizowane dokumenty korporacyjne. Nowe statuty. Formularze przeniesienia akcji. Schemat struktury własnościowej wydrukowany wyraźnym czarnym atramentem.
PRZENIESIENIE PRAW WŁASNOŚCI AKCJI WCHODZI W ŻYCIE Z DNIEM WYCOFANIA, brzmiał nagłówek.
Tyler Hughes – 45%.
Greg Hughes – 45%.
Valerie Hayes – 10% – Konsultant doradczy.
